云南建工集團在云南省內俗稱“省建”，60年來一直是臟亂差的企業(yè)形象，傻大粗的職工隊伍形象，職工工作在塵土飛揚的工地，生活在低矮破舊的紅磚房，企業(yè)效益低下，常年有人上訪。然而近年來云南建工集團卻煥發(fā)了活力，在短短的3年時間里，集團合同經(jīng)營額從2006年的79.5億元，增加到2010年的305億元；完成產(chǎn)值從2006年的79.3億元，增加到2010年的223億元；利潤從2006年的3793萬元，增加到2010年的3.6億元；職工收入在2009年首次趕超了昆明市社會平均工資，企業(yè)地位和社會形象大為改觀，這些成績都出自云南省勞模、云南回族企業(yè)家、云南建工集團有限公司董事長、黨委書記納杰和他率領的班子。

納杰赴四川平武縣抗震救災現(xiàn)場

讀書與上書

納杰是一個極富理想與激情的人，他敢于突破環(huán)境對他的制約與要求，敢于直言企業(yè)的問題，敢于直面企業(yè)的困難，原因在于他對企業(yè)的熱愛與忠誠。

納杰喜歡讀書，讀各種各樣的書，走出大學校園后仍然幾十年如一日，平均每天要讀兩個小時的書，用他自己的話來說，臨睡覺前不看幾頁書，睡覺都不安穩(wěn)。他喜歡和基層職工座談或聊天，聽別人講企業(yè)好的方面與存在的問題，然后用筆記本記錄下來，總結各種經(jīng)驗，借鑒各種方法，而后融為己有，平均每個月他就要寫完兩本筆記本。納杰說，每個單位都有其運行規(guī)律，都有密碼，都有它硬性的特點和可調整提高的空間，只有摸清了該行業(yè)、該單位的規(guī)律，該單位的軟硬環(huán)境，應對措施才會有的放矢，才會事半功倍。

讀書不是目的，求實才是目的。鄧小平說，發(fā)展才是硬道理，企業(yè)亦是如此。企業(yè)的發(fā)展才是納杰博覽群書、用心筆記所追求的結果，企業(yè)的發(fā)展才是他心中的大事。到建工集團工作之前，在幾個單位工作期間，他都針對企業(yè)所存在的問題和發(fā)展的思路多次上書企業(yè)領導班子，針砭時弊，倡議改革，最多時一星期內連續(xù)向企業(yè)領導班子上書建言3次，從而得名“納尚書”。一時間毀譽交加，但他依然堅定而忘我地為企業(yè)著想，在對企業(yè)的發(fā)展有些癡迷而顯得另類的爭議與贊揚中繼續(xù)忘我工作。

胡總書記親切接近

有所為與有所不為

在2001年9月納杰出任云南省設備成套局局長之時，成套局處境十分艱難，業(yè)務不順，資金短缺。針對成套局存在的問題和發(fā)展的需要，他與局領導班子一道分析局情，調整發(fā)展思路，理順關系，完善規(guī)章制度和獎懲辦法，按照國務院關于各省成套局下放地方管理的精神和省委、省政府的要求，完成了成套局的下放地方管理工作，明確了成套局的職能定位，調整了內設機構，理順了內外關系，提出了“做好傳統(tǒng)的設備成套業(yè)務，依托資質和技術優(yōu)勢，做大做強招標業(yè)務，發(fā)展監(jiān)理和工程咨詢業(yè)務”的工作思路，同時制定12項規(guī)章制度，把發(fā)展技術和培養(yǎng)人才提到重要日程，加大技術投入，提高技術服務水平，深化建設項目全過程的技術服務，提倡為業(yè)主提供綜合優(yōu)質服務，在提高工作質量的過程中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用人才。針對成套局10年內業(yè)務和積累增長緩慢、發(fā)展后勁不足的現(xiàn)實，經(jīng)過深入調研和充分論證，進行了業(yè)務結構調整，確定了“在設備成套的基礎上，發(fā)展壯大招標業(yè)務”的工作方向。他抓住我省招標業(yè)務強勁發(fā)展的機遇，在省政府的支持下，合并省經(jīng)貿委所屬的省機電設備國際招標中心和成套局所屬的省機電設備招標公司，成立了云南招標股份有限公司，并負責招標公司的全面工作。結合實際，組織起草了《收入分配辦法》、《績效考核辦法》、《貨幣資金內部控制制度》，修訂完善了《績效考核辦法》、《財務預算制度》等，規(guī)范了內部管理行為和考評制度，以激勵約束機制調動員工工作的主動性和積極性，有效推動了各項工作健康發(fā)展。

納杰在天水嘉園調研

在主持成套局和招標公司工作的5年里，納杰營造出了持續(xù)快速健康發(fā)展的企業(yè)局面。2001年到2005年，省成套局年度總收入從600萬元發(fā)展到5000萬元，年均增長70%；年招標代理項目從20個發(fā)展到270個；年經(jīng)營額從5億元增長到70億元，基本實現(xiàn)連年翻番，累計145億，云南省設備成套局打進了全國同行業(yè)前十名。

2006年調任云南建工集團董事長、黨委書記時，納杰發(fā)現(xiàn)他在新單位面臨的情況和初掌成套局之初驚人地相似，企業(yè)資金短缺，盈利能力不強，職工收入低下，只不過這次面對的是一個有3萬職工、5萬農民工、歷史包袱沉重、困難更大的老企業(yè)。

企業(yè)家要“有所為”的思想讓納杰再次迎難而上，這次他首先倡導和推動的是解放思想?！敖▏?，教學為先（《禮記?學記》）”，納杰認為要想改變一個企業(yè)的困難局面，必先改變它陳舊和固有的思維模式。他通過與大量中層干部、項目經(jīng)理和一線管理人員的交流座談，查找產(chǎn)值高、效益低，管理粗、效益流失等影響集團發(fā)展的關鍵問題的深層原因，提出“科學發(fā)展、效益至尊”的理念，改變各子公司各自為陣惡性競爭的傳統(tǒng)，提升經(jīng)營質量，以效益倒逼項目成本管理和過程控制，提高集團的盈利能力，3年之間，建工集團盈利能力翻了近10倍，最終改變“包袱重問題多的建工集團不能快速發(fā)展”的狹隘思想。解放了企業(yè)的思想不等于最終解決了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展需要一個明確的戰(zhàn)略目標和具體的措施來落實。納杰針對云南建工集團的特點，確定了子公司扁平化管理、總部實體化推進、大審計跟進的方式，撤銷傳統(tǒng)工程處（分公司），有效地縮短了管理鏈條，減少了管理層級，降低了管理成本，基本形成以項目為成本管理中心、公司為利潤中心的管控模式，發(fā)展以集團本部房建總承包為主體，吸收合并路橋、市政、混凝土等經(jīng)營業(yè)務為一體，做強本部實體，對項目全面實施審計工作，堵住虧損源頭。并通過 “五集中一加強”管理工作形成了集團經(jīng)營一盤棋的格局，企業(yè)資源統(tǒng)一調配，集中力量做主要的事。

云南省委辦公大樓(魯班獎)

市場是企業(yè)生存之根、發(fā)展之源，產(chǎn)業(yè)結構調整是市場高層次競爭和企業(yè)做大做強的必然選擇。實施產(chǎn)業(yè)結構調整是納杰為了實現(xiàn)云南建工與市場對接，適應建筑行業(yè)發(fā)展趨勢，增強企業(yè)抗風險能力的又一舉措。按照“突出主業(yè)、培育優(yōu)勢、多元并舉”的思路，他和領導班子對產(chǎn)業(yè)結構調整提出了“鞏固房建第一主業(yè)，打造房地產(chǎn)第二主業(yè)，大力發(fā)展水利水電、路橋市政、鋼結構、商品混凝土和設備安裝五大板塊，積極實施‘走出去’，拓展省外、國外市場，實現(xiàn)兩大主業(yè)與五大板塊協(xié)調發(fā)展，國內國外經(jīng)營同步發(fā)展”的戰(zhàn)略。云南建工集團在推進產(chǎn)業(yè)結構調整上，思想非常一致，而且信心堅定，態(tài)度堅決，使集團合同額從2006年的79億元突飛猛進到2010年的305億元，效果非常明顯。

在企業(yè)迅猛發(fā)展的時刻，納杰并不盲目，從不被勝利沖昏頭腦。企業(yè)的發(fā)展迎來了無數(shù)的關注，有很多人提出各種發(fā)展建議，但他從來都是腳踏實地，每逢重大事項，必親自一人到基層一線實地調查研究，掌握第一手材料，而后再作判斷。他常說，做企業(yè)要“實”，“空談誤國、實干興邦”，有所為亦要有所不為，不能做那些圖虛名招實禍的事，不能圖自己一時痛快，留下窟窿讓后人填補，寧做現(xiàn)實的惡人，也不做歷史的罪人。

建工大樓

罪人與惡人

建工集團長期以來高產(chǎn)值、低效益、管理粗放、職工低收入、職工住房條件差、歷史包袱重，這些情況是客觀存在的表象，常讓人將原因歸于行業(yè)特點與歷史原因，被當做建工集團先天的缺陷，無法擺脫。而納杰認為這僅僅是表面現(xiàn)象，深層次的問題是我們的企業(yè)文化生病了，正確的價值觀被扭曲了。云南建工集團60年未完成資本的原始積累，一個重要的原因是企業(yè)文化存在一些問題，而引領企業(yè)文化的核心價值觀出現(xiàn)了偏差。建工60年的歷史，形成了一種粗狂、隨意的企業(yè)文化，建筑業(yè)在市場艱難的生存環(huán)境，讓這種文化演變成了滋生潛規(guī)則、小團體的溫床，形成了一種“老好人”文化，好的不香，壞的不臭。所以要促進集團原始資本積累的完成，就要讓正確的價值觀在云南建工集團落地生根，用健康的企業(yè)文化引領制度的建設，引領企業(yè)的發(fā)展。

找出了主要問題和問題的主要方面，根據(jù)建工集團的實際現(xiàn)狀和歷史情況，納杰明確提出以“做正確的事，批判錯誤的事”作為正確的核心價值觀，并以此來引領企文化建設。提出了企業(yè)文化建設的主線：分清是非，認清什么是對的，什么是錯的；堅持對的批判錯的，懲罰錯的，獎勵對的，提倡奉獻精神，讓勞動的付出者有高額回報；建立科學合理的分配辦法來打開前門，反思業(yè)務流程和管理流程等，由里及表，從核心入手建設企業(yè)文化。

建立“做正確的事，批判錯誤的事”企業(yè)文化核心價值觀，不是一句口號，而是行動，是實實在在向潛規(guī)則、小團體、壞文化宣戰(zhàn)的行動。納杰說：“如果我們今天只注重生存，只要企業(yè)活得下去，就不愿意向讓企業(yè)60年不能完成原始積累，向將企業(yè)效益流失，向讓企業(yè)失去活力的人和事宣戰(zhàn)，那我們就是歷史的罪人。我寧可在今天用狠手遏制潛規(guī)則，堵死后門，讓繼續(xù)奉行潛規(guī)則者付出超成本的代價，成為今天的‘惡人’，也不愿放棄企業(yè)發(fā)展的大好機會，成為歷史的罪人?！?

（海外魯班獎）援柬埔寨政府辦公大樓項目

納杰做的第一件“惡事”就是撤銷工程處，實行扁平化管理。工程處是在集團管理中的第三級管理，是歷史體制沿革形成的集團運行的最關鍵一級，在高度競爭和生存條件惡化的過程中，工程處在“放水養(yǎng)魚”的政策中權力被放大，以至于擁有法人所有的一切權力，而不承擔法人的責任，成為了集團利益流失、風險產(chǎn)生的最主要根源。2007年集團開始實行扁平化管理，堅定不移地壓縮管理鏈條，撤銷105個工程處，將項目定義為成本控制中心，公司（法人）是利潤中心，把管理鏈上最大的隱患——工程處的管理職能分解，重新組合，讓集團歸位于正常管理體系，同時也讓很多人失去了為自己小團體謀利益的空間，納杰成為了“惡人”。同時“五集中一加強”的落實，讓鋼材水泥等主材集中采購，腳手架、扣件、鋼模板等輔材的租賃集中管理，又讓一大批利益團體徹底失去了溫床，集團的效益得到了截留。在干部使用上，納杰打破論資排輩的傳統(tǒng)，打破平衡提拔的傳統(tǒng)，唯才是舉，大力提拔年輕干部，完善考評機制，統(tǒng)一的管理標準和制度，各公司間的基本工資標準一樣、評價標準一樣、培訓標準一樣。打破內部公司間的界限，人才內部流動，避免任人唯親。建立退出機制，每年被降職、免職的處級干部都有30人左右，提拔、交流、平調的超過100人，占全集團中層以上管理干部的50%，讓“能干事、想干事”的人走到各個公司的領導崗位上，對“瞎搞、惡搞、亂搞”的人“零容忍”，將老好人文化改造成一種建立與推行正確的價值觀，堅持以人才為本，勤于奉獻，勇于競爭，敢于超越，有團隊精神，保持健康的危機感，以完成企業(yè)歸屬性目標為目的的文化。用現(xiàn)實的“惡人”、“惡事”，去將云南建工改造為一個能發(fā)揚優(yōu)良傳統(tǒng)，又能去粗存精，蓬勃發(fā)展的企業(yè)，不做歷史的罪人。

云南省人民政府副省長顧朝曦（左一）向云南建工集團授匾

激勵與約束

在納杰擔任主要領導職務的兩個困難企業(yè)，經(jīng)過短短幾年時間就都發(fā)展壯大成云南知名企業(yè)和全國同行業(yè)里有名的生力軍，這與他大力倡導和推行激勵約束機制有密切關系。

早在上世紀80年代中后期擔任昆明重機廠車間主任時，為了提高車間的生產(chǎn)效率和工人的積極性，納杰就自己在車間推行了計件工資制，使沒有市場經(jīng)濟概念的車間工人迸發(fā)出了干活的熱情，在第一個月產(chǎn)量和工資都大幅提高?？匆娏肆己玫闹贫葞砭薮笊a(chǎn)力量的納杰，在此后無論在云南省成套局、省招標公司還是在云南建工集團，都堅定不移地將完善激勵約束機制作為激活企業(yè)發(fā)展的一個著力點。他說：“一個好的機制建設往往決定著一個單位的命運，有了好的分配管理辦法，一個單位要想不發(fā)展都不行”。在省成套局和招標公司擔任主要領導時，良好的激勵機制讓辦事人員通常都是一溜小跑，效率自然提升，在建工集團2008年他就重獎了幾個業(yè)績突出的項目經(jīng)理部，最高的一次性獎勵了300多萬元，此事在企業(yè)內外掀起大波，甚至驚動了有關領導，各種質疑之聲鋪天蓋地而來。但他仍然固守“獎不吝賞，罰不畏權”的信條。按納杰的說法：實際上獎懲分明的時候就是企業(yè)制度建設成功的時候，形成一套獎懲機制的目的實際就是形成一個固本培元的團隊凝聚力。如果僅靠覺悟、靠思想、靠強制管理企業(yè)、謀求發(fā)展，實際上效果并不好。

西柏坡學習討論兩個務必

有了激勵，還要有約束。納杰常說，辦企業(yè)就好比開車，找到好的激勵辦法就如同油門，可以讓車開得更快，但我們還要找到剎車，找到一個約束的辦法，不然企業(yè)的發(fā)展就不安全。為此，他在建工集團強行推行大審計工作，要求一個項目建一本賬，對每個項目都要審計，根據(jù)審計結果決定獎懲。集團制定了《大審計工作的標準和實施辦法》，成立了集團及各單位大審計工作領導小組，明確責任領導、健全組織機構，對集團在建大項目進行了審計，一年多時間里審計組先后兩次對集團8個子公司、5個經(jīng)濟實體和16個項目全面開展了大審計，下達審計報告12份，提出整改意見91項、管理建議85條，向集團各管理層發(fā)出了懲罰惡搞、遏制虧損的強烈信號。

激勵和約束帶來的是一個“打開前門、堵住后門”的全新管理體制，企業(yè)逐步樹立起了正確的價值觀，越來越多的建工精英認同了這個合理有效的分配辦法，集團的效益得到了大幅提升，利潤從2006年的3793萬元，增加到2010年的3.6億元，職工年收入從1.4萬元到2010年3.8萬元，建工集團正逐漸走向一個新的歷史高峰。

納杰常說，與民同苦是境界，帶民致富才是本事。企業(yè)就像行進在大海波濤中的船，面對的情況瞬息萬變，只有順應歷史發(fā)展的潮流，熟悉外部環(huán)境，把握企業(yè)發(fā)展規(guī)律，順勢而謀的舵手，才能引領企業(yè)的發(fā)展，才能帶民致富，才能稱為企業(yè)家。云南建工集團在納杰及他的班子的帶領下正乘風破浪向前進，直濟滄海謀發(fā)展。